BI com BSC - menos siglas, mais resultados
05.12.2016 | Matosalém de Freitas Jr
Balanced ScoreCard (BSC) deixou evidente que a gestão estratégica de um negócio deve observar 4 perspectivas, sendo elas:
- Financeira;
- Clientes;
- Processos Internos e
- Renovação e Aquisição de Novos Aprendizados.
São elementos de gestão intrincados e dependentes entre si, logo desenvolver uma ferramenta de BI com indicadores que reflitam o BSC, é o modelo mais próximo de ter o controle da empresa na ponta dos dedos e dos olhos.
Entretanto, alguns segmentos de mercado são moldados por relações entre clientes e fornecedores diferentes. A indústria do turismo é um deles.
Como a maioria dos "players" desse mercado atua no serviço de agenciamento e intermediação, isto é, conecta o cliente ao fornecedor, por exemplo: passageiro-cia aérea ou hospede-hotel ou ainda turista-parque temático. Os processos de recebimentos (contas a receber) vem tanto do cliente como do fornecedor, pois as agências de viagens trabalham para os dois extremos dessa relação, logo as 4 perspectivas do BSC precisaram de um ajuste complementar.
Uma 5a perspectiva foi desenvolvida e com ela seus indicadores, que é a perspectiva dos Fornecedores, ela é vital nos BIs de gestão do desempenho das empresa desse segmento.
Criar os indicadores desse BSB e principalmente desenvolver essa 5a perspectiva foi projeto muito interessante que inova as soluções para o setor do turismo.
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Empresas do setor do Turismo avançam para o profissionalismo da Gestão
06.12.2016 | Matosalém de Freitas Jr
Os últimos 5 anos mostraram que o segmento turístico entrou num patamar altamente profissional em termos de gestão e de controles.
Competição mais acirrada, novos participantes globais, Internet quebrando barreiras, consumidor mais consciente, tecnologias aproximando clientes de fornecedores, margens operacionais mais apertadas, maior exigência de qualidade dos serviços, enfim, essas nova realidade exigiu que as empresas de turismo elevassem seu padrão.
Não há espaço nem tempo para reclamações ou saudosismos, é a evolução natural dos mercados de consumo, logo o que se mostra à frente é na verdade uma nova oportunidade. Quem melhor e mais rapidamente entendê-la e abraçá-la, sairá na frente e certamente será um direcionador para os demais, isto é, terá domínio desse mercado.
Entretanto, não será alcançado de forma sólida o nível maduro de gestão, sem que processos, pessoas e tecnologias sejam readequados. Esses elementos são a chave que permitirão que as empresas de turismo, façam o salto necessário.
Projetos de upgrade de gestão devem dosar os esforços nesses 3 elementos. Cuidado com as tentações mais fáceis (nem por isso menos custosas), como trocar a tecnologia e com isso esperar novos resultados, esse é um erro muito comum.
Num caso que troca de toda a plataforma tecnológica, foi feito o levantamento da prontidão das pessoas e do nível de qualidade dos processos para receber os novos componentes de sistemas e de equipamento. Os resultados desse estudo apontavam de maneira inequívoca para uma grande deficiência em pessoas e processos. Nada foi feito para alterar esse quadro.
A implantação da nova tecnologia foi muito mais difícil do que se esperava, não apenas pela tecnologia em si, mas pela necessidade de se elevar o nível dos processos e das pessoas junto com a implementação tecnológica. Ah, os custos!
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Gestão de Processos ou Gestão por Processos?
07.12.2016 | Matosalém de Freitas Jr
Há mais diferenças nesses conceitos do que as preposições "de" e "por" podem carregar.
Gestão de Processos foca na eficiência dos processos, se eles estão bem definidos, controlados e monitorados. Se os fornecedores (entradas) e os clientes (saídas) estão com seus produtos mapeados, se os indicadores de desempenho e as metas estão sendo executadas, se há o "dono" do processo, se as atividades estão corretamente sequenciadas, enfim se temos os processos funcionando como a teoria determina.
Controlar isso tudo é gerir o processo, cuidando para que ele faça o que se determinou fazer. A visão da gestão é de alcance limitado ao processo e para os seus processos vizinhos, de entrada e da saída.
Gestão por Processos é a visão abrangente, vislumbra-se os processos como num todo, e esse todo tem que funcionar corretamente.
Os processos formam a organização, a empresa. Processo gerenciais, processos organizacionais e processos de negócios (do cliente e do fornecedor), todos esses são monitorados não apenas no seu desempenho individual, mas no desempenho integrado.
Há além dos indicadores de cada um desses processos, há os indicadores do negócio, que são produzidos pela sumarização inteligentes dos indicadores de cada processo, formando um painel geral.
Na Gestão por Processos, as decisões são tomadas pela análise dos indicadores do negócio (painel). Nada se decide sobre a organização, sem que haja evidências apontadas nesses indicadores. Isso requer um elevado grau de maturidade empresarial, que é a perfeita capacidade profissional das pessoas (qualidade e quantidade), ferramentas/tecnologias adequadas e cultura organizacional forte.
Gestão de Processo é a fase 1 da Gestão por Processos. É importante seguir esse caminho faseado.
Metodologias como BSC fornecem um guia para a criação do painel dos indicadores do negócio, para assim conseguir implantar a Gestão por Processos.
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Para onde está indo seu mercado e seu consumidor? Cuidado com as promessas dos novos termos e conceitos da moda, pois essa resposta não é fácil.
16.12.2016 | Matosalém de Freitas Jr
Trabalhei por mais de 15 anos na indústria metalúrgica de fabricação de alumínio.
Investimento pesado na construção de unidades de fabricação e beneficiamento. Perfis de alumínio, chapas, telhas, panelas, pigmentos para tintas e muitos outros produtos.
A grande aposta dos anos 80 desse setor era a fabricação de latas para cervejas e refrigerantes, afinal nessa época 95% dessas bebidas eram envasadas em garrafas de vidro e em garrafas PET (ainda iniciando). No mercado norte-americano as latas de alumínio ocupavam 95% e na Europa e Asia 50%, logo por essas bandas daqui havia um mercado todo pronto para ser conquistado.
Nessa aposta, muito dinheiro foi aplicado na construção de uma nova planta para fabricação de chapas de alumínio para latas.
Por questões de preço e por questões sentimentais, as bebidas em lata não decolaram nos anos 80. Por exemplo, os vasilhames de cerveja eram presentes que recém-casados recebiam para poderem fazer a troca das suas bebidas na hora da compra, sim, para quem não viveu esses tempos, se entregava os vasilhames vazios e recebia e pagava-se pelo conteúdo das garrafas.
As garrafas de vidro eram objetos com valor sentimental, eram as “minhas garrafas” e isso também foi um motivo de resistência a introdução da novidade das latinhas de cerveja.
Nenhum estudo de avaliação de mercado detectou esse risco e se perdeu uma década, pois a fábrica construída teve que criar e inventar um mercado diferente para escoar sua produção de chapas, que nunca conseguiu ocupar mais que 50% da sua capacidade de fabricação.
Um tremendo mico.
Vieram os anos 90 e os ventos da globalização trouxe ares de mudanças, levando todos a quererem de alguma forma se integrarem mundialmente. Começamos a olhar ao mundo e desejar fortemente evoluções e modernidades que existiam em outros lugares.
A latinha de refrigerante e cerveja foi uma novidade bem quista pela sociedade, então a fábrica de chapas começou (com 14 anos de atraso) a fabricar aquilo que era seu propósito.
Passados 3 anos desse “boom” a fábrica já não dava mais conta. Sua produção em 100% era pouco pela demanda do mercado. Ampliar a fábrica? Sim parece ser a resposta, mas o passado do investimento mal feito era um fantasma. O tempo se passava e a demanda aumentava até que se decidiu investir para ampliação, depois de 2 anos de estudos.
Setores de indústria de capital intensivo não conseguem construir coisas do dia para a noite. Foram 2,5 anos para a nova fábrica estar pronta.
Durante esses 4,5 anos outras coisas ocorreram, ainda por conta da globalização, como a privatização de várias empresas. Empresas siderúrgicas (fabricantes de aço) foram vendidas para a iniciativa privada, e esse novo “dono” começou a buscar mercados diferentes.
O aço era muito presente em embalagens de alguns produtos alimentícios. Lata de óleo, lata de molho de tomate e enlatados em geral começaram a ser trocados por potes e vasilhames de plásticos PET e embalagens de papelão (TetraPack). O aço perdeu o mercado e começou a buscar outros, novos.
Um dos mercados novos foi a fabricação de chapa de aço para fazer latinhas de bebidas, assim concorrer com a latinha de alumínio, num segmento em crescente expansão.
O custo da chapa de aço era 8 vezes menor que o custo da chapa de alumínio. 8 vezes!
Resultado: quando a nova fábrica de chapa de alumínio começou a produzir, a demanda que era tão alta começou a baixar, pois a lata de aço começou a chegar ao mercado e a atender por um custo impossível de concorrer.
Mais uma vez a indústria do alumínio perdeu o “timming” ou não fez o estudo de mercado com a profundidade necessária. Mais uma vez o investimento não deu o retorno no tempo necessário.
Lições deste caso:
1. Anos 80. Não se entendeu aspectos culturais e de capacidade econômica dos consumidores. Se projetou uma solução
que havia em outros lugares do mundo para se aplicar aqui como uma oportunidade simples de conquista.
2. Anos 90. Não se percebeu que o movimento de outros segmentos (aço perdeu mercado de latas de alimentos), gerados
pela globalização quebraria as “regras” e invadiria muitos setores. O aço perdeu para o PET e TetraPack e por isso
invadiu o de latas de refrigerantes e cervejas com um custo devastador.
Grandes empresas com grandes projetos, com grandes consultorias contratadas para estudos de viabilidade, com grandes profissionais envolvidos e mesmo assim com pequenos resultados.
Análise de negócios, tendências dos mercados com novas tecnologias chegando não são coisas fáceis de entender, requer muito estudo, inteligência e especialização.
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