Quando um projeto fracassa a falha é do GP ou da empresa? Por que sempre precisamos achar um culpado

O ambiente profissional nos cobra.

Nossos colegas nos cobram.

O mercado cobra.

Os recrutadores de RH nos cobram.

Os chefes nos cobram.

Os clientes nos cobram.

Por quê eu próprio não me cobraria?

Tenho que obter a maior especialização possível em Gestão de Projetos.

Se vou liderar projetos terei que ser a máxima referência no gerenciamento de projetos, preferivelmente com a certificação de algum instituto. Os tradicionais PMI ou PRINCE2, ou nos métodos Ágeis Scrum, Lean Development, FDD, Extreme Programming etc.

Procuramos participar de projetos, ganhar experiências, observar gestores, estudar livros e manuais, fazer testes e simulados, até que prestamos os exames para conseguirmos a perseguida certificação. Uma intensa dedicação para receber o título de Gerente de Projetos (GP) sob alguma metodologia (ou em várias delas).

Esse “mercado” e essa “indústria” funciona a todo vapor como uma máquina azeitada.

Necessidades de um lado empurrando para a solução que está na outra ponta.

Estamos formando a cada dia mais GP e consequentemente elevando o nível de profissionalismo. Seria lógico pensar que com isso temos cada vez mais sucesso na realização dos projetos, entendendo realização como a implantação do que foi planejado dentro do escopo, da qualidade, dos custos e do prazo.

Será?

Lendo o PMI ‘s PULSE of the Profession 2016 e o Standish Group 2015 Chaos Report , fico com o entendimento que continuamos a nos arrastar nos mesmos erros de gestão que carregamos há anos.

As perdas financeiras e de oportunidades para os negócios, geradas por projetos pobremente implantados ou que romperam o orçamento ou o prazo ou com um escopo equivocado são grandes, aliás são números estatísticos que geram quase uma linha constante, isto é, não conseguimos sair disso, pouco evoluímos com a inovações metodológicas e com a maior quantidade de profissionais patenteados como GP.

Onde está o verdadeiro problema?

Vamos dividir o ambiente de um projeto em 4 partes de foco e responsabilidade:

• GP

• Equipe do Projeto (desenvolvimento da solução)

• Equipe de Usuários (adotadores da solução)

• Patrocinador (pagante da solução)

O GP é o elemento catalisador dessas partes. Tem que coordenar a integração de todos.

A dedicação maior de tempo e esforço do GP normalmente é requerida pela Equipe do Projeto e pela Equipe de Usuários, com mais ênfase ainda na Equipe do Projeto.

Os GP acabam “fixando acampamento” junto as suas Equipes de Projeto, por motivos óbvios, como por exemplo sendo o local onde os componentes produzidos aparecem primeiramente (e os problemas também!).

Outro fator para essa “queda” por essa equipe, é que o GP tem características técnicas fortes, e aí se sentem em casa.

Essa é uma tentação bem comum nos projetos, isto é, os GP perdem o foco da estratégia a ser desenvolvida e se concentram na construção do produto pelo produto.

Estabelecer comunicação fluida e constante com o Patrocinador e com os mais seniores usuários, para muitos GP é uma atividade incômoda, soa como uma atividade “política” e isso erroneamente tem neles uma conotação ruim.

É justamente essa ação política que julgo ser o fator maior de sucesso ou fracasso de projetos.

São os usuários seniores com poder de decisão e de liderança sobre os demais que podem influenciar negativamente o projeto (com ou sem intenção direta). Eles podem se desfocar do projeto e priorizar outras tarefas, atuando meramente para “cumprir tabela”, deixando um rastro de atrasos em respostas, de participação irrelevante, de boicote em apoios e de recursos, enfim deixará o projeto se desidratar na parte mais fundamental, que é a sincronia entre o que está sendo desenvolvido como solução e como os adotadores futuros dessa solução gostariam que ela funcionasse.

O GP deixando essa falha tomar corpo será um pequeno detalhe para o Patrocinador começar e perceber esse descompasso, aí a estatística das falhas ganhará mais um caso.

Percebam que situações como essa ocorrem com muita frequência nas empresas e nos projetos, e não é apenas a qualidade do GP que conta para que isso se evite.

Temos cada vez mais GP atuando e isso dá mais maturidade na condução dos projetos, mas não temos essa maturidade dentro das empresas. O ambiente e a cultura organizacional precisa acompanhar a evolução que exigimos dos profissionais de gestão de projetos, e isso não acontece.

Temos empresas com sólida posição financeira, como razoável tempo de vida e com respeitabilidade junto ao seu mercado, mas que internamente possui um ambiente onde a gestão se faz por crises, isto é, surge uma crise aparece uma ação gerencial, terminada a crise cada qual volta a suas atividades (sempre operacionais). São empresas onde tudo é prioritário, então projetos que ontem eram urgentes e necessários, depois de 3 semanas já não são mais.

O que deve fazer GP em empresas com esse cenário interno?

Catequese? Evangelização?

É um tema espinhoso pois envolve apontar falhas para a gerência média, a gerência alta e para a diretoria. Propor posturas e conhecimento de planejamento e priorização, de estabelecimento de metas e de orçamentos e serem perseguidos, enfim elevar o nível de maturidade da gestão como um todo.

Empresas com baixa maturidade no seu próprio gerenciamento, podem até exigir que nos seus quadros funcionais hajam GP carregados de certificações, mas eles pouco poderão fazer para que seus projetos tenham êxito.

Tentamos nos convencer que podemos mudar esse cenários internos de gestão das empresas, tomamos o espírito dos cavaleiros e partimos numa cruzada para levar o conhecimento. Jogar luz sobre as trevas pensamos nós.

Esqueça. Isso não dará certo e não levará a lugar nenhum além do seu próprio desgaste. Infelizmente não será o GP que provocará essa evolução da maturidade, sei que os artigos e os textos devem projetar uma esperança e um alento para coisas melhores, entendo e respeito isso, mas por experiência própria repito, não é essa uma missão de sucesso.

Gerenciar projetos em ambientes áridos de gestão é desgastante, pois o que se valoriza nesses locais é o arregaçar das mangas e trabalhar naquilo que hoje é o mais importante para fazer, se não atuas assim, não serve.

RESUMO:

• GP devem cada vez mais buscarem conhecimento, métodos e certificações, isso é importantíssimo e é um patrimônio do profissional.

• GP precisam desenvolver mais suas habilidade inter-pessoais e de relacionamento.

• GP precisam ampliar suas percepções sobre o ambiente político das empresas que estão, observando as trocas de poder, influência e respeito que há entre as pessoas.

• GP deve identificar o mais rapidamente possível o nível de maturidade da gestão, pois seus projetos serão diretamente afetados por ele.

• As empresas precisam avaliar seus dirigentes sob a questão da maturidade para a gestão e promover desenvolvimento para quem precisa.

Ficar em empresas com baixa maturidade de gestão é uma escolha, e que sendo feita, atue pelo menos conforme as regras e da cultura.

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